交付节奏

即使是跨职能的自治团队之间，你仍然会有一些团队间的相互依赖和沟通流动。在本书的前几章中，当我解释工作流和度量标准时，我关注的是效率、流动、批量大小以及持续交付的价值。但你仍然需要一些节奏来控制你的流程。在Scrum中，这被称为经验过程控制。经过一段时间后，你会暂停以检查和采纳——不仅是你交付的内容，还有你的过程和团队动态。这个时间段在Scrum中被称为Sprint。我不喜欢这个术语，因为它暗示着快速的节奏，而开发应该有一个稳定、持续的节奏。如果你想跑马拉松，你就不会去冲刺——而产品开发是马拉松，而不是一系列的冲刺（当然，马拉松与橄榄球的类比并不完全匹配）。但不管你称这些间隔为什么，它们对于持续学习和采纳以及团队建设都非常重要。这些间隔对于沟通——对利益相关者和其他团队来说也是重要的。

因此，这些间隔应该在所有团队之间保持一致。它们应该确定稳定的节奏，并作为工程组织的“心跳”。

这些间隔不应太长，也不应太短。对于大多数公司而言，一个月是最大间隔，最小间隔应为2周。这并不意味着团队不能进行更小的迭代或冲刺。它们仍然可以进行1周的冲刺；只是它们需要与全局节奏保持一致。你可以有一个更快的节奏，并将其与较慢的节奏对齐——但反之则不可（见图17.7）：

在这种情况下，x不一定要按周来衡量。当定义节奏时，要考虑整个组织的脉搏。如果你们组织中的所有事务都是基于月度进行的，那么3周的节奏就无法与公司其他部分同步。在这种情况下，定义一个月度的节奏——或者它的一部分——会是更好的选择，这样会减少摩擦。如果你的公司是上市公司，并且使用4-4-5日历，那么一个财务季度可能就是你的脉搏。看看组织的脉搏，并将你的冲刺节奏与之同步，使这些间隔与组织脉搏保持和谐（见图17.8）：

如果你的节奏与组织不同步，将会产生摩擦。会议会冲突，反馈和数据可能在你需要时无法得到。一个与组织脉搏同步的一致节奏将有助于平滑流程并改善沟通（Reinertsen D., 2009, 第176-178页）。