企业产品组合管理

在初创公司中，通常来说这很容易——至少在最开始是这样的。但当你有多个团队和多个产品时，问题就来了：如何确保跨职能的、自治的团队朝着同一个方向努力，并做出符合公司长期目标的决策？

要实践精益产品开发，你的公司需要从指令和控制的流程中转变到任务驱动的原则（Humble J., Molesky J. & O’Reilly B. 2020）。这会影响公司中的产品组合管理：

预算管理：与其为下一财年做传统预算，管理层应设定跨多个角度的高层目标，并定期审查这些目标。这种调整可以在多个层面进行，并允许在需要时动态分配资源。
项目管理：与其制定详尽的前期计划，管理层应在项目层面指定下一阶段可衡量的目标。团队随后自行决定如何实现这些目标。

这可以与OKRs（见第1章《重要的指标》）完美结合。但任务驱动的原则意味着你需要在所有层面都具备产品管理和市场的知识。重要的是要理解，就像每个功能（见第10章《特性标志和特性生命周期》）一样，每个产品都有其生命周期。新技术会被不同群体采用。首先是创新者，他们会尝试一切；接着是早期采纳者或愿景者，他们力图走在潮流前沿；然后是大多数人——大约占总数的70%。你可以将大多数人分为早期多数（务实派）和晚期多数（保守派）。最后，还有落后者或怀疑者，他们只有在没有其他选择时才会追随趋势：

Figure 1. 图18.4 – 技术采纳生命周期

这里有一个有趣的现象，就是“鸿沟”——早期采纳者和早期多数之间的逻辑分界。鸿沟的存在基于这样一个观察：许多创新在失去创新者视为竞争优势的认可后，尚未足够成熟以被早期多数视为安全的产品，因此面临困难。很多产品就在这一点上失败。

一旦早期多数开始采用新技术，通常市场会出现其他产品和服务。市场总量仍在增长，但市场的变化意味着竞争者增多，质量和价格的预期也随之变化：

Figure 2. 图18.5 – 市场成熟度

理解产品在生命周期中的位置非常重要，因为每个阶段都需要不同的策略来成功。

初创公司从探索开始。它们寻找与创始人愿景一致、能够提供客户价值并推动盈利增长的商业模型。在这个探索阶段，当初创公司找到问题/解决方案契合时，它会尽快通过MVP评估是否也找到了产品/市场契合。

一旦商业模型找到，策略转变为开发（Exploitation）。初创公司通过规模化来开发商业模型，降低成本并提高效率。

探索与开发是完全不同的策略，需要不同的能力、流程、风险管理和思维方式。初创公司通常在探索方面做得很好，但在开发方面做得较差；而企业则擅长开发，但在探索方面较弱。

对于所有公司来说，找到在现有产品的开发和探索新商业模型之间的平衡是很重要的，因为从长远来看，只有在这两方面都能管理好，才能生存下去。这也是为什么很多企业现在都建立了创新和孵化中心，以模拟初创公司来评估新的商业模型。

为了管理你的产品组合，你可以使用增长矩阵来绘制你的产品。该矩阵有四个象限，分别表示增长和产品相对于其他投资的重要性：

Figure 3. 图18.6 – 产品组合管理的增长矩阵

产品的大小可以是收入或利润。你应该始终确保在新兴象限中有足够的产品，可以将其发展到增长或成熟象限，因为一些产品会在没有获得相关性时衰退。左侧显示的是你应该探索的产品，右侧是你应该开发的产品。这个矩阵与波士顿咨询集团（BCG）的增长/份额矩阵非常相似。该框架由Alan Zakon（BCG的前CEO）于1970年创建。增长/份额矩阵使用市场份额而非财务重要性来衡量X轴：

Figure 4. 图18.7 – 增长/份额矩阵

该矩阵适用于你对市场有清晰认识的情况，但它的运作方式相同。问号代表那些高增长的产品，它们需要被探索并开发成明星产品或现金牛，这样才可以开发。而“宠物”则是失败的实验或衰退的现金牛，无论如何，最终你都应该尽早关闭它们。

企业面临的挑战是，在没有收购的情况下，创造出“明星”（或增长）象限中的产品。原因是市场动态（见图18.5）以及企业如何管理它们的产品组合。你可以使用三水平模型来管理企业的产品组合：

Figure 5. 图18.8 – 三水平模型

三水平模型如下：

水平1：产生当期现金流
水平2：当期收入增长和未来现金流
水平3：未来高增长业务的选择

水平1是成熟产品或现金牛。这些产品的投资将在同一年获得回报。水平2是那些具有潜力成为新现金牛的新兴产品。它们需要大量投资，但不会提供与水平1中产品相同的回报。水平3则是未来的潜力明星，但也有很大的失败风险。

这三种水平完全不同，成功的策略也各不相同（Humble J., Molesky J. & O’Reilly B. 2020）。但不仅需要不同的策略，很多新产品会破坏市场并从现有业务中夺走市场份额和收入。柯达在1975年发明了数码相机，但他们的业务是基于发展照片，而不是捕捉记忆，因此这一发明被管理层拒绝。柯达在2012年申请破产——这一年，几乎每个人的口袋里都有至少两部数码相机。一个成功的例子是亚马逊，电子书夺走了他们大量销售实体书的传统商业模式，微软的云业务则导致了其本地许可销售的下降。

随着新产品从现有市场中夺走市场份额和收入，重要的是要引导企业朝着所有人共同的长期成功目标前进。如果没有这样的目标，人们可能会开始反对新产品，以维持他们在企业中的主导地位。

为了平衡三大水平，你应该有一个透明的资源分配过程，并采取不同的策略。通常，投资于水平3的资金比例是10%，并且通常是每季度投资，基于已验证的学习进行资助。表18.1展示了三大水平的不同策略和投资：

Figure 6. 表18.1 – 三大水平的不同策略

但你应该将这些不同的水平放在不同的业务单元中吗？我认为不应该。这只会导致更多的能力和壁垒。一个有良好公司文化、成长心态的组织，并且在平衡短期和长期目标的基础上设定目标，可以让你在所有层面进行创新并拥抱创新。但良好的产品管理是必须的，它能帮助你可视化哪些产品和功能处于生命周期的哪个阶段，以便所有人理解所应用的不同策略。